L’intelligence collective globale ou l’avènement de l’holoptisme étendu

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On entend par intelligence collective les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres afin d’atteindre un objectif dans un environnement complexe.

Cette définition a le mérite de la simplicité mais cette intelligence collective revêt bien des nuances qu’il est bon d’appréhender afin d’en cerner tous les enjeux et les évolutions pour la manager au mieux. Je m’appuierai sur les travaux de Jean-François Noubel, fondateur de The Transitioner, une organisation de recherche et de développement en intelligence, conscience et sagesse collective dont je vous recommande le suivi.

Dans la nature et depuis toujours, lorsque les organismes vivants s’organisent en groupes, ils créent une entité qui développe des propriétés propres qu’individuellement, chacun des organismes n’auraient pas pu développer. C’est ainsi que selon la formule consacrée : le tout devient supérieur à la somme des parties.

On distingue 3 formes d’intelligences collectives qui apparaissent successivement dans le temps :

–          L’intelligence collective originelle est celle des petits groupes, de la tribu, de la meute. On la trouve par exemple chez les équipes de football, les prédateurs qui chassent en meute, les musiciens de jazz,… Le moyen d’expression est le corps. C’est un espace physique dont l’architecture est intentionnellement conçue pour donner à ses acteurs la faculté de voir et percevoir l’ensemble de ce qui s’y déroule (holoptisme). C’est un système souple, adaptable, réactif et performant. Néanmoins, ce système atteint vite ses limites tant au niveau du nombre qu’au niveau spatial. L’Homme en s’organisant en société a donc dû trouver un autre mode d’organisation qui devait permettre de braver le nombre et la distance ; Continuer la lecture de L’intelligence collective globale ou l’avènement de l’holoptisme étendu →

Echange avec Cyril Bouyeure, coordonnateur ministériel à l’intelligence économique

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Voici un échange atypique auquel a bien voulu se prêter Cyril Bouyeure, coordonnateur ministériel à l’intelligence économique, et je l’en remercie.

Pourquoi atypique ?

Parce qu’ayant rencontré des difficultés à trouver un nombre suffisant de questions pertinentes à lui poser, j’ai sollicité mon réseau de twitternautes afin qu’ils me communiquent leurs questions.

Ils en ressort logiquement un échange un peu décousu, mais d’une grande richesse.

Je ne suis à l’origine que de la première et de la dernière question. Les autres sont les « tweets » non retouchés des contributeurs.

N’hésitez pas à laisser vos commentaires!

Un grand merci à @nblas, @ant11, @MatAbraz, @webosphere, @AmineDigirep, @Merkapt, @Caddereputation

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Un nouvel emploi ? N’attendez pas pour avoir le réflexe réseau !

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Fraichement embauché, muté ou promu dans une autre division. Vous allez, durant les premières semaines, subir le jugement implacable de vos collaborateurs qui vont décider si, oui ou non, vous êtes quelqu’un de fiable ou si vous êtes une malencontreuse erreur de casting. Je ne discuterai pas du degré de rationalité de ce jugement. Je ferai simplement une référence à la célèbre « règle des 4×20 » : les 20 premières secondes, les 20 premiers mots, les 20 premiers gestes, les 20 centimètres du visage. Cette règle peut être étendue  à l’ensemble de l’entité, la rendant certes moins radicale, plus longue et plus complexe, mais toujours pertinente.

C’est durant cette période qu’il faut s’atteler à constituer son réseau.

Mais vous ne vous sentez pas très à l’aise dans un nouvel environnement. Vous aimez prendre vos marques à votre rythme, faire connaissance avec les gens doucement et vous espérez que les choses vont se faire tout naturellement. Dites-vous que si vous avez des difficultés pour la mise en réseau, c’est un peu comme la majorité des gens en fait.

De nombreux cadres investissant leurs postes ne s’ouvrent pas immédiatement et cela peut leur faire perdre l’occasion de réussir précocement. Leur intégration sera plus longue, ils n’auront pas accès à un savoir stratégique, disponible mais informel (informations cruciales sur une proposition importante, une idée séduisante mais qui a déjà échouée par le passé, tel employé qui possède une compétence ou un savoir qui pourra s’avérer utile ultérieurement,…). Les exemples ne manquent pas.

Il faut donc prendre sur soi et mettre en place une stratégie-réseau[1] dès son embauche. Un malheur n’arrivant jamais seul, cette stratégie doit porter non seulement sur son entité, mais aussi sur les partenaires, les clients, les fournisseurs, les institutions, même les concurrents.

Voici donc quelques petits conseils pour vous, les promus et les nouveaux (les autres aussi, car il n’est jamais trop tard pour mettre en place une stratégie-réseau) :

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Veille stratégique : créer une intelligence collective au sein de l’entreprise

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Ceux qui m’ont fait le plaisir de suivre  mon ancien blog « Tais-toi quand tu parles! » le savent, j’aime souffler sur les vieux documents pleins de poussière. Je vais continuer cette démarche. Pourquoi ?

Parce que nous,  jeunes gens, avons souvent tendance a penser que nous inventons le monde au travers de nos petits billets. Souvent pertinents, là n’est pas la question, mais généralement partiels ou sommaires (le format blog n’arrangeant pas le problème) face a certains travaux universitaires, ou pas, réalisés parfois il y a un bon nombre d’années.

C’est pourquoi j’aime réhabiliter certains travaux qui,  je le sais, sont peu consultés. Je m’en convainc par la manière dont je les débusque, pleine de sérendipité, donc chronophage. Aux tréfonds d’un site dont la dernière mise à jour  date du 2 janvier 1999,  stockés sur le serveur d’un club de bridge (déjà vu!),…

C’est d’autant plus dommage que ces travaux sont incroyablement riches et qu’ils se suffisent à eux-mêmes. Pas besoin de ressasser, parcelliser, se donner de l’importance en donnant l’illusion qu’on argumente sur des idées neuves. Bref…

Voici un article scientifique qui date d’octobre 1995, écrit par Humbert Lesca et Marie-Laurence Caron.

Il traite de la veille stratégique en partant de l’hypothèse que le dirigeant, seul, contrairement à l’image qu’il veut faire paraitre ou que l’on s’en fait, sait qu’il nage en pleine incertitude.  Face à cette incertitude, l’intelligence collective prend toute sa place. Elle repose, en partie, sur la capacité à recueillir de l’information, mais surtout d’avoir la capacité d’en faire un usage différé, ce qui est le cas de figure le plus commun.

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